Наш капитал:
20 человек, в том числе 10 аудиторов, из них 5 аттестованных, 2 налоговых консультанта, 2 налоговых юриста, 3 сертифицированных специалиста в области МСФО, 3 сертифицированных оценщика.
На любом предприятии вопрос подбора персонала время от времени актуализируется. И от того, какая кадровая политика (т.е. набор принципов, методов и правил работы и отношения к персоналу) существует на предприятии, зависит разница подходов к подбору персонала (рекрутингу).
В области подбора интересны два противоположных мнения руководителей о привлечении высокооплачиваемых квалифицированных специалистов.
Первое мнение - «дорогие специалисты ничего не решают на предприятии». Так говорят руководители, испытавшие неэффективность профессионалов, приглашенных по рекомендациям знакомых, коллег по бизнесу. На одном предприятии, директор сменил за год четырех финансовых директоров, они упорно не проходили испытательный срок по различным причинам. Как выяснилось далее, экспертом-оценщиком данных кандидатов выступал главный бухгалтер самого предприятия, который оценивал заведомо своего начальника. Естественно, ему было выгодно длительное время оставаться без финансового директора.
Другой директор компании, побывав на «модном» семинаре в столице, узнал что-то про «системный подход в управлении персоналом». И израсходовал около 6 тыс. долларов на подбор директора по персоналу с «системным подходом». Только сам директор так и не мог ответить: что это за «системный подход», и по каким критериям он определял, обладают кандидаты таким подходом или нет.
Второе мнение руководителей предприятий – «я не настолько богат, чтобы покупать дешевых специалистов». Но и эта политика в области подбора персонала не всегда выигрышная. Например, для маленьких предприятий практика привлечения дорогостоящих и высококвалифицированных профессионалов оборачивается неэффективностью работы и конфликтами в коллективе. На таких предприятиях подобные специалисты не имеют «поля» «развернуть» свои знания и умения, их идеи нереализуемы, а коллектив не видит пользы от них, и завидует их оплате труда. Иногда высокооплачиваемых квалифицированных специалистов директор покупает с целью «похвастаться» перед конкурентами и (или) другими предприятиями, показать, что и «мы не лыком шиты». Так было несколько лет назад со специалистами по маркетингу и рекламе, сейчас это часто происходит со специалистами по человеческим ресурсам.
Вопрос, привлекать на предприятие дорогих специалистов или нет, решается конкретно каждым директором. Но давайте сформулируем критерии выбора кадровой политики в этом вопросе:
Во-первых, высокооплачиваемых квалифицированных специалистов не следует и не эффективно привлекать, если:
Руководитель предприятия применяет установку «сотрудники – подчиненные»: персонал – просто исполнители, мотивация только денежная или силовая, отсутствие творчества в работе и инициативы.
Данный специалист должен компенсировать недееспособность своего начальника, «прикрывать» его некомпетентность.
Данное предприятие не планирует развивать, обучать такого специалиста.
Руководитель не готов делегировать специалисту необходимые полномочия, без которых мотивация специалиста значительно снизится и его труд будет неэффективным.
От данного специалиста ждут «чуда», или даже «быстрого чуда» без какой-либо помощи самого предприятия и, прежде всего, руководителя предприятия.
Руководитель предприятия не готов к «чеcтному и прямому взгляду» на проблемы области, в которой является нанимаемый специалист.
Руководитель любыми способами уходит от достойной оплаты за результат данному специалисту.
Специалисту нечетко определена задача (либо слишком узко, либо слишком широко), или не дано достаточное количество ресурсов для выполнения задачи.
Для бюджета данного предприятия работа специалиста непосильная ноша.
Понятно, что при наличии хотя бы одного критерия, сложно говорить о результате работы высокооплачиваемых квалифицированных специалистов.
Во-вторых, высокооплачиваемых квалифицированных специалистов эффективно привлекать, если:
Предприятие планирует изменения в области, в которой нанимается специалист.
Руководитель предприятия готов предоставлять необходимые ресурсы данному специалисту.
Персонал в данной области, в которой принимается специалист, выполняет работы неэффективно.
Предприятие «вышло на дорогу проигрывания» конкурентам. Конкуренты изменили стратегии на развитие и (или) рост, произошли существенные изменения рынка, на котором работает предприятие.
Предприятие планирует новые виды деятельности.
Итак, если Вы готовы отказаться от первого списка критериев и на предприятии есть хотя бы один критерий из второго списка, то предприятию не обойтись без подбора высокооплачиваемых квалифицированных специалистов. Но появляется следующий вопрос: где их искать?!
Стратегия поиска высокооплачиваемых квалифицированных специалистов должна:
Быть продумана
Быть зафиксирована
Иметь бюджет
Иметь конкретных профессиональных исполнителей и ответственных
Поиск может быть произведен своими силами или с помощью специализированных Агентств.
Кадровое Агентство, как правило, имеет:
Активную базу таких специалистов
Специальные и специфические методы поиска кандидатов
Обладает широкой информацией в области рынка труда
Агентство по подбору высокооплачиваемых квалифицированных специалистов должно, прежде всего, выяснить какие конкретно критерии из первого и второго списка присутствуют на предприятии, только в этом случае работа по подбору специалиста будет результативна.
Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?
Поиск работы - это труд, при этом, иногда, один из не самых любимых. Поиск - это движение навстречу неизвестности. Подойдите к этому занятию творчески, с определенной настойчивостью, проявите терпение, и результаты не заставят себя ждать.
Если говорить о персонале как об одном из ресурсов организации, то этот ресурс, как и другие, необходимо формировать. И от правильности постановки процесса его формирования зависит эффективность дальнейшей работы. Ошибки, совершенные при подборе, оборачиваются компаниям убытками, которые по самым скромным подсчетам, составляют от 500 до 10 000 долларов.
На сегодняшний день такие методы как интервью, сбор рекомендаций, тестирование, анализ биографии не всегда оправдывают себя. Исследования Тахира Базарова, декана факультета психологии МГУ, показали, что эффективность этих методов 20-30%, в то время как профессиональная и эффективная методика Оценки Кандидатов Assessment Center достоверна на 70 –80 %.
Каждая компания неизбежно осуществляет комплектование штата сотрудников или рекрутинг. Но не каждая компания помнит о том, что именно от результатов рекрутинга зависит вся дальнейшая эффективность работы персонала компании. Ведь рекрутинг – это как выбор попутчиков или друзей в жизни: кого отберешь, с тем и «пойдешь в бой». Именно подбор персонала является базовым элементом всей системы человеческих ресурсов в компании, как фундамент будущего успеха или неудачи. И рекрутинг это не просто отбор, подбор и найм персонала. Рекрутинг – это система взаимоотношений и взаимодействий компании с рынком труда, это так называемое «зеркало компании», по процессу рекрутинга рынок труда узнает о ней, о ее кадровой политике, о корпоративной культуре и особенностях работы.
Оценка персонала предприятия – важный и сложный вопрос. Многие руководители все еще решают его, ориентируясь на собственную интуицию, тогда как большинство крупнейших компании мира уже используют эффективные и точные методики оценки. Такие, например, как Assessment Сenter. Ирина Григорьева, директор Агентства Кадровых Технологий «Баланс» - одной из немногих компаний, предлагающих эту технологию для предприятий Новосибирска, - рассказывает об особенностях Assessment Center.
В области подбора интересны два противоположных мнения руководителей о привлечении высокооплачиваемых квалифицированных специалистов. Первое мнение - «дорогие специалисты ничего не решают на предприятии». Второе – «я не настолько богат, чтобы покупать дешевых специалистов.
Рынок переполнен услугами по подбору персонала, но это вовсе не означает, что все-все работодатели больше не занимаются поиском и отбором сотрудников «собственноручно». Успешно справившись с потоком резюме, телефонных звонков, оценкой кандидатов, они выбирают лучшего. И…, о ужас! Увидев работу нового сотрудника, понимают, что тот, кто казался самым-самым, на деле, в рабочей обстановке, очень даже другой, возможно хороший, но другой.
Посвящается налогоплательщикам, защищающим свои экономические интересы и доброе имя в арбитражном поединке с налоговыми органами, и тем, кто только готовится это сделать.
Содержит: арбитражную практику по налоговым спорам.
О внесении изменений в книгу продаж, книгу покупок с применением дополнительных листов. Капитальные расходы по арендованному имуществу. Выплаты при разъездном характере работ.
